Dames en heren,

 

Laat ik beginnen met aan te geven dat ik me zeer vereerd voel om te mogen spreken op het mini-symposium ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan van het bureau van Concent-besturenorganisatie LVGS. Een organisatie waar ik in mijn arbeidzame bestaan op diverse momenten en in diverse verantwoordelijkheden mee te maken heb gehad. Als docent in het voortgezet onderwijs, als onderwijskundig adviseur bij een schoolbegeleidingsdienst, als woordvoerder onderwijs voor de ChristenUnie in de Tweede Kamer, en niet te vergeten de periode dat ik als directeur het bureau leiding mocht geven. Teruggeroepen naar de Haagse politiek bleek dit maar een zeer korte periode te zijn. Uw uitnodiging aan mijn adres om hier vandaag te mogen spreken, onderstreept de goede wijze waarop we toen uit elkaar zijn gegaan en het begrip dat u voor mijn moeilijke keuze van destijds heb gehad. Dat doet mij goed.

 

Vandaag vieren we niet alleen het 25-jarig bestaan van het bureau, maar ook het 25-jarig jubileum van Ton van Leijen bij het LVGS. Wat is het LVGS zonder Ton en andersom wat is Ton zonder het LVGS. Vanaf deze plaats wil ik ook mijn erkentelijkheid uitspreken in de richting van Ton voor zijn werkzaamheden in deze lange periode voor het gereformeerd onderwijs. Van nabij heb ik mogen meemaken hoe groot jouw inzet en intrinsieke motivatie voor het gereformeerd onderwijs is geweest en nog steeds is. Dit, gekoppeld aan jou bijna altijd goede humor ( jawel, er zijn nog mensen die fluitend naar hun werk gaan en zingend door de gangen lopen) en de creatieve gaven die je van je Schepper hebt gekregen, hebben jou een plaats gegeven binnen het bureau LVGS en in het gereformeerd onderwijs dat het verdient om vandaag een keer voluit in de schijnwerpers te worden gezet.

 

Dat geldt ook voor het onderwerp dat vandaag tijdens dit mini-symposium centraal staat: School op eigen benen. Ik moet u zeggen dat ik even moest slikken toen ik zag dat professor Vermeulen het onderdeel autonomievergroting en het besturingsfilosofie van de overheid toegewezen had gekregen. Als politicus had ik me – dat zult u begrijpen – op een dergelijk onderdeel helemaal kunnen uitleven. Het LVGS zal echter – mij kennende- voorkomen willen hebben dat ik mij - zoals enkele maanden geleden bij de behandeling van de onderwijsbegroting - al te kritisch zou hebben uitgelaten over de overheid die met de mond wel belijd aan autonomievergroting en deregulering te doen, maar in de praktijk nog zo vaak vanuit den Haag het onderwijsveld wil dirigeren. Het is goed dat u mij daarom gevraagd heb iets te zeggen over autonomievergroting en de gevolgen voor schoolbesturen, daarmee hebt u dat kunnen voorkomen. En ik moet u zeggen dat de positie van schoolbesturen in deze tijd mij ook wel fascineert. En niet alleen mij, denk ik.  

 

De bestuurlijke en organisatorische context van het onderwijs (ik beperk me vanmiddag gemakshalve maar tot het bijzonder onderwijs) is momenteel sterk aan verandering onderhevig is. Wat een verschil met de tijd dat het LVGS werd opgericht. Nu inmiddels al weer vijftig jaar geleden. Het geheel was toen behoorlijk overzichtelijk. Ouders richten een schoolvereniging op (of hadden dat al gedaan), ouders vormden zelf het bestuur van die vereniging (een voorzitter, secretaris, penningmeester en 1 of 2 leden), de vereniging was de werkgever voor de degene die onderwijs gaven en uiteraard bekostigde de overheid (als voldaan was aan een aantal wettelijke regels) de school. Het hoofd van de school zorgde met de onderwijsgevenden voor het onderwijs (zelf gaf hij vaak les in de hoogste groep). Als ik deze woorden uitspreek heb ik mijn eigen basisschool uit de jaren zestig en zeventig op het netvlies staan. Meester Goossen was het schoolhoofd, 5 meesters en juffen met elk een eigen klas voor vijf dagen in de week completeerde het onderwijsteam, en de voorzitter van het schoolbestuur (een plaatselijke tuinder) kwam geregeld even achter in de klas zitten en zwaaide ons als zesde klassers uit met een heuse toespraak.

 

Ik had geen toen geen idee wat het werk van een schoolbestuur inhield, maar het bestuurswerk moet zeer overzichtelijk zijn geweest. Schoolbesturen waren in die tijd niet meer, maar ook niet minder, dan uitvoerders (administratieve uitvoerders) van overheidsregels. De bestuurlijke taken (zoals de verantwoordelijkheid voor de doorwerking van de identiteit in bv. het toelatingsbeleid van de school, de huisvesting, personeelszaken en financiën) werden gezamenlijk uitgevoerd door bestuur en schoolhoofd. Het gericht werken aan schoolbeleid, laat staan het ontwikkelen van een eigen schoolbeleid, was nauwelijks een aandachtspunt. De overheid vroeg het ook niet.  

 

De overzichtelijke situatie van die tijd zag je in de jaren ’80 en ’90 in een redelijk tempo veranderen. Het begon in het hoger onderwijs en sijpelde gestaag door naar de andere onderwijssectoren. Dit was de tijd dat begrippen als autonomievergroting en deregulering in de circulaires van Zoetermeer begonnen door te komen. De regelgeving begon te veranderen. Hoewel veel van de gedetailleerde regelgeving nog bleef, werden de scholen meer dan voorheen uitgedaagd om zelf na te denken over hun schoolbeleid, zowel financieel als onderwijskundig. Ze kregen ook steeds meer verantwoordelijkheid voor eigen beleid. De regelgeving vanuit Zoetermeer werd, stukje bij beetje, steeds meer gericht op het aangeven van kaders waarbinnen de schoolbesturen hun schoolbeleid konden ontwikkelen. Dat vroeg van de scholen een zekere omslag.

 

Dit was ook de tijd dat de schaalvergroting op gang begon te komen. Ook voor het LVGS zijn dat zeer intensieve jaren geweest. Want met het overdragen door de overheid van steeds meer verantwoordelijkheden naar de scholen, waaronder financiële verantwoordelijkheden, namen ook de risico’s voor de scholen toe. Schaalvergroting zou er mede voor moeten  zorgen dat scholen meer body kregen en ook meer mogelijkheden om risico’s te spreiden en op te vangen. Ik gaf al aan de overzichtelijkheid van het onderwijsveld begon te veranderen. De oude vertrouwde situatie van een schoolbestuur dat samen met onderwijsgevenden een eigen school/schooltje in de benen hield, verdwijnt in veel plaatsen. Daarvoor in de plaats kwamen er voor het overgrote deel schoolverenigingen, die uit meerdere scholen bestonden. Al bleven er ook, u weet dat, scholen zelfstandig op eigen benen staan (de zgn. éénpitters). Schoolbesturen die zich voorheen bezighielden met zowel bestuurlijke als uitvoerende taken, begonnen nu een deel van hun uitvoerende taken te delegeren naar of te mandateren aan schoolleiders die, in veel situaties, daar ook meer tijd voor kregen. Soms zelfs volledig voor werden vrijgesteld. Het onderwijsveld onderging een bestuurlijke metamorfose.

 

Kom ik nu op de basisschool uit mijn jeugdjaren, de school staat er nog steeds, dan is er heel veel veranderd. Hoofdmeester Goossen is allang verdwenen, het schoolteam bestaat uit veel meer dan zes meesters en juffen, er is een schoolleider gekomen en de school is bestuurlijk opgegaan in een schoolvereniging die bestaat uit een groot aantal scholen in een geografisch grote regio. Ik verwacht niet dat de voorzitter van dit schoolbestuur nu nog de kinderen uit groep acht met een toespraak uitzwaait. Ik sluit zelfs niet uit dat de kinderen, en ook een deel van de ouders, niet eens meer weet wie de voorzitter van het schoolbestuur is waar hun school ondervalt.

 

En als ik het heb over de voorzitter van het schoolbestuur waartoe mijn oude basisschool behoord, dan brengt mij dat weer bij de positie van schoolbesturen van dit moment. De voorzitter van nu draagt met zijn medebestuursleden een zeer grote verantwoordelijkheid. Zij zijn in de meeste gevallen bestuurlijk verantwoordelijk voor een schoolvereniging bestaande uit een groot aantal scholen, die aan vele honderden kinderen kwalitatief goed onderwijs, in dit geval gereformeerd onderwijs, moeten en willen geven. Bij deze schoolvereniging heeft het bestuur, zo heb ik begrepen, er voor gekozen de uitvoerende taken onder te brengen bij een centraal directeur. Onder de verantwoordelijkheid van deze centrale directeur functioneren de schoolleiders van de verschillende vestigingen.

 

Het is een bestuurlijk model dat we meer tegenkomen. Al zijn er ook scholen die andere keuzes hebben gemaakt. Als politicus past me terughoudendheid om daarin aan te geven wat het juiste model zou zijn. It’s up to you, om het maar in goed Nederlands te zeggen. Maar ik zeg er wel dit bij: nu de autonomievergroting met horten en stoten steeds meer doorgevoerd begint te worden, is het van groot belang dat besturen goed zicht hebben op wat we dan maar de algemene beginselen van behoorlijk bestuur zullen noemen (we gebruiken daarvoor vaak de Engelse benaming good governance). Alleen met het onderbrengen van een aantal taken bij een centraal directeur, of hoe we deze man of vrouw zullen noemen, ben je er dan niet. In het hele traject van de doorvoering van lumpsum in het primair onderwijs is dit in de Tweede Kamer een belangrijk thema geworden. De invoering van lumpsum is namelijk meer dan een financieel-technische operatie. Lumpsum-financiering, zo kan het voortgezet onderwijs het primair onderwijs ook vertellen, vraagt om een andere manier van beleid voeren van besturen en scholen. Het financiële beleid moet ruimte bieden om doelstellingen op het gebied van de onderwijskundige inrichting, het personeelsbeleid en het beleid van de materiële toerusting en huisvesting te realiseren. Scholen zullen over de grenzen van een schooljaar heen moeten kijken en meerjarig hun doelstellingen formuleren. En als het om een schoolvereniging gaat met meerdere scholen zullen alle scholen in dat verband tot hun recht moeten komen. De ontwikkeling van een samenhangend, meerjarig beleid vraagt echter ook om een goed functionerend bestuurlijk kader waarin de positie van bestuur, schoolleiding en in veel situaties ook het bovenschoolse management, evenals de medezeggenschap, op een evenwichtige wijze is geregeld. Als het om lumpsum in het primair onderwijs gaat worden er momenteel verschillende pilots uitgevoerd om te bezien hoe scholen met deze nieuwe verantwoordelijkheden op financieel gebied kunnen omgaan. Vanuit de scholengroep van het LVGS is daar ook een middelgrote schoolvereniging bij betrokken. Ook wordt er door het onderwijsveld gewerkt aan een gedragscode op het gebied van goed bestuur en management. Zeg maar: een soort code Tabaksblatt, maar dan voor het onderwijs. Daar kunnen die algemene beginselen van goed bestuur in beschreven worden.  In het kader van de doorvoering van lumpsum voor het primair onderwijs is deze code van groot belang. Ik zie het als een stuk zelfregulering van het onderwijs zelf en hoop dat met een breed gedragen code voorkomen kan worden dat er in de Tweede Kamer weer geluiden op zullen gaan om met een wettelijke regeling voor dit soort zaken te komen. Autonomievergroting betekent vertrouwen gegeven aan het onderwijs, maar het onderwijs zal zelf aan moeten tonen het gegeven vertrouwen te kunnen en willen oppakken. Volledige transparantie met betrekking tot haar functioneren, is daarbij een vereiste.

 

Transparantie is niet alleen van belang naar de overheid en ouders toe. Ook intern zal de organisatie transparant moeten zijn. Hierin draagt het bestuur een grote verantwoordelijkheid. Het bestuur moet goed zicht hebben op haar eigen positie. Want ook in een tijd waarin besturen steeds meer een duidelijke knip aanbrengen tussen bestuur en uitvoerend beleid, blijft een bestuur, als rechtspersoon, volledig verantwoordelijk én aansprakelijk naar derden (ouders en de overheid). Het bestuur zal voor zichzelf goed moeten omschrijven op welke terreinen haar bestuurlijke verantwoordelijkheid ligt. Vanuit de identiteit van de school de koers van de school formuleren, het toelatingsbeleid invullen, jaarplannen goedkeuren, de begroting en de jaarrekening vaststellen, indien nodig statuten en reglementen wijzigen (dat is in het gereformeerd onderwijs de afgelopen jaren een actueel thema geweest) enz. enz. Uiteraard zal men de professionals binnen de school vragen voor de invulling van deze verantwoordelijkheden de benodigde stukken aan te leveren, maar het blijft primair een bestuurlijke verantwoordelijkheid. Wie is waar voor verantwoordelijk, hoe lopen communicatiestromen, op welke wijze wordt door wie aan wie verantwoording afgelegd, zijn vragen die duidelijk beantwoord moeten kunnen worden. De dagelijkse leiding van een school zal haar positie moeten kennen tegenover het bestuur en zal alleen maar uitvoering aan het beleid kunnen geven binnen de kaders die door het bestuur zijn gesteld en met middelen die door het bestuur zijn verstrekt. Over de wijze waarop dit gebeurd zal verantwoording moeten worden afgelegd aan het bestuur.

 

Het is daarbij van groot belang dat besturen intern hun zaken voor elkaar hebben. Dat binnen besturen ook voldoende kwaliteiten aanwezig zijn om inhoud te geven aan hun grote verantwoordelijkheden. Professionalisering van het schoolbestuur moet op dit moment een belangrijk thema zijn. Ook voor het LVGS. Als schoolbesturen in hun ontwikkeling achterblijven, zorgt dit voor onevenwichtige verhoudingen binnen een schoolorganisatie. Juist nu centrale directeuren als het om professionalisering gaat zo’n enorme ontwikkeling doormaken, mag dat niet gebeuren. Punt van aandacht voor het primair onderwijs is ook de positie en de professionaliteit van de schoolleiders, de directeuren van de afzonderlijke vestigingen. Ook daarin zal sterk geïnvesteerd moeten worden. Zeker nu straks bij de invoering van de lumpsum ook op schoolniveau de verantwoordelijkheid gedragen zal moeten worden voor grote geldsommen.

 

Wat in dit geheel van cruciaal belang is, is naast het zorgvuldig vastleggen van verantwoordelijkheden ook een goede band en onderling vertrouwen tussen bestuur, centrale directie en schoolleiders. Daar staat en valt veel mee. Hierin zal voortdurend geïnvesteerd moeten worden. Voorkomen moet worden dat participanten in de onderwijsorganisatie hun rol en verantwoordelijkheden niet goed oppakken en mogelijk zelfs (onbedoeld of bedoeld) misbruiken. Dat kan zeer schadelijk zijn. Een schoolbestuur dat op de stoel van de dagelijkse leiding gaat zitten, zorgt voor onnodige spanningen en frustraties. Maar dat geldt ook voor een schoolbestuur dat denkt door middel van mandatering haar zaakjes wel geregeld te hebben. Schadelijk is het ook als een centraal directeur zijn bestuur volledig in zijn zak denkt te hebben en verantwoordelijkheden naar zich toe trekt die hem of haar niet toebehoren. Hoe groter de bestuurskracht van een directeur, hoe groter dit risico kán worden. Hoe snel niet overstijg je de kennis en mogelijkheden van een bestuur dat bestaat uit vrijwilligers, die maar beperkt over tijd beschikken om zich met de school bezig te houden. Het behoort tot de professionaliteit van zowel schoolbesturen als schoolleiders om op een juiste wijze met dit soort vraagstukken om te gaan. En dat begint met volledige duidelijkheid te scheppen over posities, verantwoordelijkheden en onderlinge verhoudingen.

 

In dit verband wil ik ook graag aandacht vragen voor de positie van ouders in het geheel. U kent het adagium van het bijzonder onderwijs: de school is van de ouders. Door de enorme schaalvergroting van de afgelopen jaren en mogelijk ook door het steeds professioneler en technischer besturen van scholen, maar ook door het maatschappelijk klimaat waarin we leven, begint de band tussen scholen van bijzonder onderwijs en ouders steeds losser te worden. Dat wat steeds de grote kracht van het bijzonder onderwijs was en (in vergelijking met het openbaar onderwijs) nog steeds is, staat onder druk. De betrokkenheid van ouders op het bestuurlijk vlak valt steeds meer weg. Vergaderingen worden slecht bezocht. Besturen functioneren op steeds grotere afstand van ouders. En ouders ontwikkelen zich steeds meer als consumenten, die kritisch de school waar hun kind of kinderen bevraagt op te leveren of niet geleverde producten. Op schoolniveau is de betrokkenheid nog wel redelijk sterk. Maar ook dat houdt niet altijd over. Naast een grote verantwoordelijkheid voor het intern functioneren van de school dragen besturen ook een grote verantwoordelijkheid naar ouders toe. Zeker de scholenverenigingen die uit meerdere scholen bestaan zullen naar de toekomst toe daarin actief moeten investeren en moeten voorkomen dat de navelstreng tussen school en ouders, de grote kracht van het bijzonder onderwijs, steeds slapper wordt of zelfs doorgeknipt dreigt te worden. Ik ben daar niet gerust op. Ook niet als het om het gereformeerd onderwijs gaat. Ik ben terughoudend, ook vanwege mijn positie, om te gekruid commentaar te geven op de wens die je steeds meer hoort om schoolverenigingen om te zetten in een stichting, een raad van bestuur te benoemen en een raad van toezicht. Het lijkt een prachtige oplossing voor veel problemen: de directie kan dan functioneren als statutair bestuurder, het bestuur als een raad van toezicht en met de ouders hebben we dan, als het om bestuurlijke zaken gaat, niet meer zoveel te maken. De vraag is, ik formuleer het maar wat prikkelend, of we met dit soort oplossingen het kind (in dit geval de ouder) niet met het badwater weggooien. Ik zie voor het LVGS een belangrijke taak om met schoolbesturen mee te denken en studeren op dit belangrijke vraagstuk.

 

Dat brengt me bij het slot van mijn bijdrage. School op eigen benen. Wat willen we nog meer. Maar als een school op eigen benen wil staan, zal het voldoende ruggengraat moeten hebben om overeind te blijven. Besturen dragen daarvoor een grote verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheden die door het overheidsbeleid van autonomievergroting en deregulering steeds meer aan inhoud toenemen. Om het met de woorden van Revius te zeggen: besturen, let op uw saeck! En LVGS: let op de besturen die uw bureau dragen. De bestuurlijke en organisatorische context van het onderwijs verandert snel. Zorg ervoor dat u, vanuit de duidelijke identiteit die het gereformeerd onderwijs kenmerkt, de slag die gemaakt moet worden niet mist.

 

Ik dank u wel.

 

Wezep, 7 april 2004

 

Drs. A. Slob,

Tweede Kamerlid ChristenUnie